时间：2023 年 9 月 26 日

来源：快科技

据报道，大众汽车集团与德国金属工业工会（IGMetall）的首次集体谈判已于当地时间 9 月 25 日结束。谈判中，工会提出加薪、反对裁员等要求，但大众方面明确拒绝。

工会方面威胁将举行罢工。大众高层则表示，公司在与中企等对手的竞争中处于不利地位，情况非常严峻，呼吁员工为公司贡献。

大众拒绝工会要求

大众汽车集团在官网发布声明称，大众拒绝工会提出的为实习生和双学制学生加薪 7%，并支付 170 欧元基本工资的要求。

大众首席谈判代表阿恩·梅斯温克尔表示，公司面临高昂的制造成本、电动汽车转型步伐缓慢以及来自中国的激烈竞争，因此必须降低成本以保持竞争力。

工会不满谈判结果

工会代表对谈判结果表示强烈不满，认为管理层没有提出具体的解决方案，也没有为未来勾勒出明确的概念。

目前，双方尚未达成一致，谈判仍在继续进行中。

大众面临的挑战

梅斯温克尔表示，高昂的制造成本、电动汽车转型步伐缓慢以及来自主要市场中国的日益激烈的竞争，给大众带来了沉重打击。因此，大众必须削减成本以保持竞争力，而这需要员工的贡献。

• 高昂的制造成本：大众汽车的生产成本高于其竞争对手，这给公司带来了巨大的压力。
• 电动汽车转型步伐缓慢：大众在电动汽车领域落后于其竞争对手，这导致其市场份额不断下降。
• 来自中国的激烈竞争：来自中国汽车制造商的竞争加剧，给大众汽车带来了巨大的挑战。

大众汽车集团正在面临着一场艰难的战斗。如果不能解决这些挑战，那么公司的前景堪忧。

罢工可能的影响

如果工会决定举行罢工，那么对大众汽车的影响将是巨大的。罢工可能会导致生产中断，并给公司的财务状况带来沉重打击。

罢工还可能会对大众的声誉造成损害，并导致客户流失。

双方现在都在争分夺秒地避免罢工。谈判仍在继续进行中，但能否达成一致还有待观察。

结论

大众与工会的谈判陷入僵局，双方分歧巨大。工会威胁罢工，大众高层则呼吁员工为公司贡献。最终，双方能否达成一致，还不得而知。

罢工对大众汽车的影响可能是巨大的，但如果不能解决公司面临的挑战，那么大众的前景堪忧。

2024年公司工会年度总结范文

一年来，我公司工会在县总的精确带领下，能紧紧环绕出产策划这此中间，富裕阐扬广大职工主人翁的效用，自动展开大众性降耗挖潜、提公道化发起等活动，以知识武装工程为载体，以职工维权为重点，凸起践诺保护根本本能机能，集职工大众的伶俐和气力，创当代企业精神，树新世纪职工新形象，鞭策了公司两个文明构筑。 公司曾前后被县总评为“工人前锋号”班组，安康杯比赛进步集体，质量立异进步单位和进步职工之家。 现将工作总结以下：

1、加强工会班子构筑，渐渐建立美满职工民主办理和民主监督机制

公司工会能根据本身工作环境，从强化班子步队构筑脱手，加强工会工作的带领，工会一班人能当真进修工会法和创榜样职工之家有关文件精神，做到联合思维认识，亮相新期间扩大工人阶层的社会感化力和舆论宣扬和用本身的言行亮相工人阶层风采。 明了建立工作工作的必要性。 前后建立了民主办理轨制，把家底交给职工，坚定每一年召开职代会或会员代表大会，报告工会工作，履行厂务果然轨制，增加透明度，并根据相干要求及时做好报表等方面的工作。

在会员（股东）大会（职代会）上对触及职工的切身长处的详细题目，我们坚定听取会员定见，恭敬职工的民主权力，工会敢为职工说话办事，保护员工的切身长处。 如客岁公司草拟的关于职工工作公约方面的轨制时，都能广泛听取会员们的定见，并在收罗定见栏中签名或反馈信息，广泛表现民意，遭到广大股东（员工）的好评。 公司行政在评论辩论职工工钱、工作安定等题目时，公司都能聘请工会干部和会员代表参加，及时反应职工心声。 特别在公司庞大策划决议计划、集体公约、工作保卫、女职工权柄保卫等方面都能与工会收罗定见，必要时召开会员代表大会评论辩论经过议定，较好地表现了公司行政与工会构造民主决议计划方面的和谐与公约。

2、建立和美满工作干系和谐机制，履行划一会商及集体公约轨制

作为路桥人，因为行业的特别性，特别工程市场竞争日趋猛烈，针对上述环境，公司在施工任务资金缺口大的环境下，如何确保职工长处，工会以办理集体公约会商中，坚定脚结壮地的原则，确保施工承包公约如期践约，能为职工谋福利的，我们要力图办好，最大限度地变动广大员工的出产自动性，从而使公司工程质量创优、工期推快、诺言度连续进步。 反之，在本年资金难以包管的环境下，我们采纳和缓的方法，包管职工糊口生涯为前提，在办理温饱的进程中谋实事，职工步队根本巩固。

因为我公司履行二级核算，联合内部六项指标考核，兑现职工工钱。 即六项指标为：质量、工期、安定、机器、材料、文明施工。 根据上级有关文件精神，我工会也建立了企业工作规律、监督小组和工作争议调整委员会等构造，对违纪职工，工会能评判是不是，加强指导，做好说服教诲工作，加强遵章安分的自发性。

3、建立健康职工糊口生涯保险机制，大力大举履行送暖和工程

几年来，我公司借县交通工程大干快上这班车，为繁华县城经济作出了必定的贡献。 因为县交通投入过大造成财务坚苦，造成工程构筑多个BT全垫资工程，长此以往使施工单位资金四周缺口大，广大职工（会员）都能明白平常不兑现工钱的近况。 尽管资金欠缺但我公司还是在年底最大限度地兑现结果部工大家为。 别的，如职工养老保险、医疗、赋闲保险等方面我们还是坚定上缴的。 在此根本上我们还给一线员工及部分临时技工办理了不测迫害保险，并对部分技工办理了正式的录用手续，对自动考据的人员实施了嘉奖的方法，从而巩固了职工步队，鼓励员工的自动性，增加了企业后劲。

公司工会、团支部展开了对病危人员袁款和建立了帮扶东西等活动，对原县一中等贫苦门生展开“送暖和”活动，遭到上级表扬。

对女职工特别权柄保卫题目，公司工会委员会增设了女工委员，总的来讲，能践诺本能机能，展开有益活动，用三句话概括综合：（1）有活动；（2）经费能包管；（3）会员较如意。

4、大力大举促成大众性经济技巧立异和工作比赛活动

多年来，根据我公司工程施工任务环境，工会能有的放矢地展开各种活动，如工作比赛、技巧比武、岗亭培训、创“安定合格班组”等，在施工中我们还能随机应变把安定工作考核到班组、人头。 本年对安定出产发起了必定的要求，我们从安定出产脱手，施工了监控法，落实了安定出产预案，明了岗亭职责，裁减安定变乱的产生率，遭到了上级的好评。 鞭策了安定出产无变乱的目标落实，数年被市、县评为安定出产进步单位。

数年来，公司工会能各级展开提公道化发起活动，对有益用代价的发起能赐与及时表扬嘉奖，对自动参加人员年末有视环境赐与传达表扬。 《如东交通》对我公司“树佳构意识，创优良工程”环境作了及时报导，遭到了县有关带领的好评。

5、加强职工思维操行构筑，争创安定文明班组

比年来，因为资金周转坚苦的身分，我公司在项目构筑中一方面抓市场，想方设法筹措资金，确保运转，另外一方面，我们连续鼓动士气，鼓励愤发有为的热忱，负重奋进，经过议定看工作实绩，看现履举动，看工作结果，用工功课绩建立了交通人的形象。 在突击摊铺洋口大道施工中，因为成绩凸起，我公司被县局付与“特别能战役的党总支”称呼。 利用新期间职工巴望兑现自我代价的欲望和盼望带领恭敬的代价心理，我们策动职工集思广益，变动各个方面的自动性，展开提公道化发起，增收降耗活动，如摊铺碾压的密实度题目，直接干系到路的质量和利用寿命，经过议定实践使我们领会到，购买入口又钢轮压路机使我们结果到达多快好省的要求。 我们还经过议定“三比、三赛”即比思维、赛工作；比质量、赛进度；比安定、赛降耗，既进步质量诺言度，又节省了本钱，又加强了诺言度，使职工的精神文明在项目构筑中获得发扬和延长，该工程被市有关部分评为优良工程。

根据县总的要求，我公司工会能当真进修《工会法》，展开学劳模、学身边人，学进步等系列活动，广泛展开争创文明职工、优秀项目经理部进行百人诚笃守信宣誓，打造诚信品牌等活动，构成大家争当文明职工的场面，为珍视进步，抢先创优，营建了精良的氛围。

公司工会还健立了劳模档案，对省劳模和省机器技巧比武获奖人员实施了表扬和嘉奖。

工会能根据公司出产施工滚动分散，点多面广、战线长的特点，有的放矢展开体裁活动，如乒乓球沙龙比赛，读书比赛及“学党的根本知识”等活动构造外出旅游等活动，做到寓教于乐。 夏季能高温慰劳，并对员工按期履行了健康体检，如期发入了工会福利。

总之，我公司工会工作概括综合起来讲为“五有”，即有班子，有轨制，有阵地，有活动，有活力。 能按年上缴工会会费，根据签订集体会商和集体公约轨制。

固然我们获得了一点成绩，但存在很多不敷：

1、工会活动不敷平常；

2、工会的效用有待进一步加强。

我们将在今后的工作中，发扬成绩，克服不敷，进修进步，与时俱进，结壮有效地展开工会工作，实在保护职工的合法权柄，进一程序策开工的自动性，连续进步经济效益，为鞭策公司三个文明构筑作出应有的贡献。

通用破产原因的战略分析

一、大企业病害死了通用曾几何时，如果你能拥有通用产的一辆凯迪拉克轿车就意味着美国梦的实现，你会感到骄傲。 可是具有讽刺意义的是在2009年6月1日，全世界都在庆祝六一国际儿童节时，具有百年历史的通用汽车正式申请破产保护，这个曾经作为美国梦象征的百年老店一夜之间从神坛跌落到凡尘。 一个百岁老人就这样寿终正寝了。 这个创建于1908年的企业几乎见证了整个汽车时代的变革，从1931-2007年占据世界汽车业头把交椅长达77年，创造的奇迹不甚枚举。 就美国人而言，通用不仅限于此，在他们心目这个百年老店更多的是承载了几代人的光荣和梦想。 人们众说纷纭，饶有兴趣地分析通用破产的原因。 很多人认为突如其来的金融危机是通用破产的主要原因，我们认为，金融危机只是压倒通用的“最后一根稻草”。 “冰冻三尺，非一日之寒”通用汽车走到今天这一步，“大企业病”才是通用走向没落的深层次原因。 正是因为严重的大企业病，导致有公司战略决策的失误，管理松散，使百年大企业走向衰落。 所谓大企业病，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。 大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、管理不善，行动缓慢,矛盾增多，协调困难,安于现状、墨守成规。 大企业病曾经病倒了许多企业，如王安、铱星、大宇等。 通用公司患上了典型的大企业病。 1、管理官僚、机构臃肿、层级太多，决策缓慢，管理鞭长莫及大企业尤其是跨国公司，容易发生管理混乱问题。 企业治理结构不健全，母公司和子公司的关系处理不好，上情不能下达。 这是导致企业衰败的重要因素。 通用光全球副总裁就有50多个，冗杂的管理团队即难形成清晰的凝聚力，还容易滋生官僚作风。 大家都知道船小好调头的道理，如此盘根错节的管理团队让整个通用面对危机缺乏应变能力。 2、盲目扩张，收购兼并，效果欠佳通用将大量的资金用于盲目扩张，有时候甚至血本无归，典型的如1989年为并购萨博花费了30亿美元，最后全部赔掉，08年底萨博终于面临破产。 如此的瞎折腾必然会降低产品研发方面的投入，导致产品竞争力下降，市场被竞争对手刮分。 3、垄断地位，不思进取在通用发展的鼎盛时期最多时曾经拥有别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、萨博、土星和沃豪等十几个品牌，在全球范围内都有子公司，不断的向外扩张确实让它尝到了人多力量大的甜头，迅速成为了最大的汽车帝国。 但这个过程也为它埋下了深深的隐患。 首先表现为品牌混乱且分布广泛，各品牌间地域文化的差异不能相互融合，管理混乱，各自为政。 4、不注意市场需求变化上世纪70年代以前美国汽车产业可谓是独步全球，整个产业积累了巨大优势，美国汽车业的大佬们被这种优势冲昏了头脑，误以为将旧有的优势不断发扬光大，就可以继续独步天下。 这导致在战略选择上做出了错误的决定。 1978年开始的第二次石油危机，开启了小排量汽车的市场，但美国汽车巨头们固守大排量汽车的制造，反而是日本、德国、韩国等对手走在了时代前面抢走了美国国内和国际市场的大量份额。 美国车向来给人的印象是体形庞大，费油著称，这在石油危机之前，没有人会认为有什么不妥。 但随着能源日益紧张，人们的消费观念开始发生改变，小排量的省油车型更容易吸引消费者。 通用作为一个具有传统美国特色的企业，车型在节油上并没有优势，然而通用早期并不重视对节油技术和小排量发动机的研发，反而接着在大型皮卡和SUV上拓展市场，悍马就是这一时期的产物，最终的结果是通用在美国市场上的占有率从鼎盛时期超过50%到现在不足20%，这些份额被车身小巧，油耗经济的日韩系竞争对手捡了便宜。 日本和部分欧洲汽车生产商转型生产小排量汽车，丰田小排量汽车迅速占领美国本土市场的时候，通用却仍然过度自信地固守自己的大排量汽车生产。 尽管通用公司也认识到了这一问题的严重性，并准备采取相应的补救措施，可固有的思维模式限制了他们在创新方面的步伐，对更适应市场需求的小排量汽车难以投入足够的热情。 同时也失去了最佳时机，加上金融危机的爆发，最终令通用陷入了困境。 5、刚性福利，成本过高劳务成本过高，退休员工福利负担过重则直接将这个巨人推入了无底洞。 长期一来美国汽车工会相当强势，在员工福利，退休养老等方面与企业决策者毫不让步，这让通用背上了沉重的负担，如在经历1998年罢工之后，通用决定和为贵。 受汽车行业利润暴涨和管理层高额奖金的诱惑，通用工会提出涨薪谈判。 1999年，在将管理层的奖金提高到创纪录的水平之后，通用签下了公司史上最昂贵的合同。 新的工资合同包括涨薪水、涨奖金、涨养老金，增加健康保险和为工人子女上学提供补贴等。 这为今天的破产埋下了“炸弹”。 换句话说企业每年的盈利还不足以支付员工的薪酬、养老等各项福利，通用破产就此已成定局。 6、战略失误近十年来，美国通用对开发新能源车可以说倾注了全力。 从90年代起，纯电动车、插电式混合动力车，氢燃料电池车的研发有声有色。 然而通用孤军突进，开发新能源车踏空了全球能源结构转变的支撑，在传统产品市场，尽管研发作出很大努力，然而却在与对手的竞争中落败，市场份额萎缩，资金断链。 2003年，通用宣布，其目标是2010年之后成为第一家售出一百万辆燃料电池车的公司。 但是受氢燃料的大规模制取和社会化加氢站的建立的制约，直到今天，全世界只有100多辆氢燃料电池车在作示范性运行，数百亿美元的投入回报无望。 作为鲜明的对比：大众、菲亚特等欧洲汽车企业专注于传统汽车动力优化。 通过小型高效发动机、清洁柴油技术、轻量化车身、双离合变速箱等适用技术的研发，使他们的产品在小型化、低能耗方面，迎合了节能减排的主流时尚。 二、通用破产对我国企业带来的启示通用的破产对我国的企业带来什么启示呢？1、现在我们发展企业有一句耳熟能详的口号，就是我们一定要把企业“做大做强”。 首先我们需要肯定的是中国需要大企业，中国需要建立自己的航空母舰，做大做强可以增强企业的核心竞争力和综合实力，做大企业可以增强中国的国际竞争力。 有更多的大企业是我们的期望。 但是我们必须懂得大企业不一定是强企业，强企业不一定是大企业。 我国的中国工商银行、建设银行等企业上市以后规模、资产和总市值在世界同类金融企业中已经名列前茅，但综合排名却不高。 也就是虽然已经很大了，但还不够强。 企业的综合实力是由由资本、资产质量、盈利能力、法人治理结构、产品质量与结构、市场占有率等因素所决定的。 在这些方面中国一些大企业综合实力还不强。 2、企业做大后必须防止大企业病的问题。 中国的企业在管理现代大企业方面还经验不足，管理水平还不高。 尤其是对企业集团、控股公司的管理上我们还需要学习。 在这方面我们有许多经验教训。 3、世界各国99%是中小企业，而大企业只占1%。 很多中小企业首先考虑的不是非要把企业做大不可，而是要考虑企业如何做强。 在做强方面中小企业有自己的优势。 那就是中小企业主业性强，管理简单，容易调整产品和产业结构，即所谓的“船小好掉头”。 中小企业在发展过程中，必须注意发展品牌，注意不要盲目扩张和兼并收购，尤其是不要盲目进入不熟悉的行业和产业。 象最近发生的腾中收购通用下属的“悍马”事件，就存在很大风险。 三、如何防止和治疗大企业病中国的“大企业”一定要防止大企业病。 那么如何防治大企业病呢？1、现代企业必须有完善企业治理结构。 通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责，在企业内部形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系。 “三九”集团之所以出了很大问题，就是在集团总公司竟然没有完善的治理结构，它无法对下属企业进行有效的管理与控制。 2、在治理结构中必须突出企业家的作用。 通用电气总裁韦尔奇提出了企业领导人应该具备的四大素养：（1）充沛的精力；（2）较强的鼓动性；（3）能够独立作出决定；（4）通过一切方式设法使决定付诸实施。 西方国家通过更换领导人而能够重振企业的一大秘诀，恰恰是因为新领导人不同程度地具有以上四大素养。 西方的一些企业正是通过适时更换企业领导人，福特公司、IBM公司、克莱斯勒公司等，都曾非常有效地制止住了企业的大滑坡。 3、改造职务结构、裁减冗员、紧缩规模。 病态的大企业中很容易产生“因人设事”的现象，结果是官职增多，结构臃肿，相互扯皮，推诿责任，组织内充斥着“官僚”习气，企业组织效率和活力直线下降。 这种“官僚组织”面临着很大的市场风险和经营风险，如不注意并加以“医治”，最终将会导致企业的致命伤。 在欧美，企业中层管理都曾有过过分臃肿现象，中国的一些大企业存在同样的问题。 削减机构，裁减冗员，是消除臃肿的有效办法。 若干年前，艾科卡被克莱斯勒聘用之后，为了加快信息传递，有效防治大企业病，首先是裁人减员。 公司高层领导中，35个副总裁竟被他先后辞退33个，各部门28名经理被撤换24个，使企业焕然一新。 4、正确处理集权与分权的关系。 尤其是必须处理好企业集团总公司与分公司、子公司的关系，在公司内部处理好各基层组织之间的关系。 在需要强调集权的时候和领域，民主的、科学的决策程序一定要保证能够得到完好无损地贯彻；在需要强调分权的时候和领域，企业内部相互之间的有机联系一定要保证得到维系和发展。 IBM在这方面有深刻的教训，80年代中期，时任IBM总裁阿克尔斯为了改变官僚结构，决定下放权力，将IBM划分为13个分部，让每个分部都有更多的自主决策权。 但结果却是公司统一的销售部门无法相互联系，生产新产品的每一个部门都缺乏横向沟通，致使IBM一度走向衰败。 只是1993年4月郭士纳就任IBM公司董事长兼首席执行总裁，提出适当集中权力“重建IBM”之后，才扭转了局面。 5、永远追求创新。 创新是企业成长的根本途径。 墨守成规的企业必然难以生存。 世界上众多的成功企业，由小到大、由弱到强，发展成为具有长久生命力的大公司、大集团，无一不是以不断创新来实现的。 日本日立公司一直强调“要敢于向新领域挑战”，并且使“和、诚、开拓精神”，这三位一体的“日立精神”深入到公司每个职工心中，有效地防止了大企业病的蔓延。 当然，创新不仅仅是技术上的创新，还有观念、制度、机制和管理等方面的创新。 6、通过良好的企业文化来预防大企业病。 良好的企业文化和公司风气形成之后，在相当长时间内大企业病在企业难有藏身之地。 1981年，45岁的韦尔奇出任美国通用电气公司第八任总经理。 1983年他提出了预防大企业病的划时代的经营战略———首先要形成独特的企业文化：对职工的评价实行加分制度，对于敢于向新领域挑战的人，即使他失败了也不做消极的评价。 在他看来，“给人们以自信是最重要的事情。 如果你觉得这个地方束缚了你，那么你就动摇它，打破它，检查整个体制，因为它可能太陈腐、太官僚。 如果还不管用的话，整个推翻它。 如果通用电气公司无法满足你的需要，那你就可以大大方方地走人。 ”正因为如此，该公司上下充满了勇于向新的理想挑战的企业家精神，多年来连续荣登世界企业500强之列，韦尔奇本人连续被评为世界上最杰出的企业管理者。 通用电气公司就是通过组织结构的扁平化，较成功地治愈了大企业病。 从变革之初到完成变革的十几年时间，其销售额从200亿美元增加到1004亿美元，利润也大幅增长，实力也上升到全球第二，雇员人数则从41万下降到29.3万人。 实现这种高效转变的原因，得归功于总裁韦尔奇所实施的组织扁平化战略。 1981年韦尔奇就任CEO时，通用从董事长到现场管理者之间的管理层数目，多达24~26层。 通过“无边界行动”及“零管理层”的推行，公司管理层级数减少到了5~6层，瓦解了自60年代就深植于通用组织的官僚系统，不但节省了大笔开支，还有效改善了管理的功能，企业的效益也大大提高。 中国一些原来国有的一些大企业存在严重的大企业病，一些民营的中小企业在做大的过程中也自觉不自觉地染上了大企业病。 我们应当吸取通用的教训，不断克服大企业病，是企业具有核心竞争力，具有较强的应变能力，在国内和国际竞争中利于不败之地。

国外大公司治理丑闻及其解决方法,

企业丑闻震荡，德国公司陷入治理危机德国企业一向以形象光明正大而自居，但国内某些跨国公司却丑闻缠身，令这一形象失色不少。 这些丑闻据称包括上亿欧元的贿赂，购买色情服务，以及其它违规行为。 牵涉其中的不乏一些国内最资深的企业高管。 一名已被定罪的企业高管是德国前总理施罗德的知己，他曾经和前总理一起大张旗鼓地改革国内呆板的劳动力体制。 困扰西门子，大众，德意志银行和其它公司的丑闻情况如此严重，按照沃顿商学院和德国一些企业管理专家的话来说，以至于德国公司高层们决定采取英美方式管理企业。 这些办法将增加公司的透明度，让投资者在公司经营方面拥有更多的话语权，并削弱来自银行方面的影响——要知道，在德国公司的经营上，银行一直以来都扮演重要角色，银行高管们一直高高占据着公司监督委员会（相当于美国的董事会）的重要位置。 沃顿商学院法律和商业道德研究教授托马斯·唐纳森（Thomas Donaldson）说，跟几年前困扰美国的企业危机相比，德国公司案例略有不同；不过，它们都以各自方式，损害了企业主管人员在公众中的信心。 “我想，德国遇到的企业危机，跟美国遇到的类似安然公司的丑闻相比，在影响程度上是一样的。 我估计，这将促使德国人在企业管理方面，特别是腐败问题上，更深刻地反省自己。 ”克里斯蒂·施耐德（Christian Schneider），一位土生土长的德国人，是沃顿人力资源中心跨国研究咨询小组负责人。 他认为，众多违规事件的集中爆发，正提醒德国有必要采取措施，改进先前那套倍受赞誉的“劳资共同决策”制度。 有人把这套制度描绘成是：在决定公司重大事项时，管理层和劳工代表之间体现出来的一种亲密关系。 布鲁斯·柯高特（Bruce Kogut）是巴黎附近的欧洲工商管理学院（INSEAD）的战略学教授。 他说，这些丑闻突显出一个事实，那就是德国公司并没有使自己朝更加开放和更加负责的趋势发展。 “德国企业并不理解新的游戏规则，”柯高特说。 “他们习惯的是银行和企业、工会与政府间关系密切。 距离那种更盎格鲁-撒克逊的、更美国式的商业文化，德国仍然相距遥远。 ”7200万美元的奖金所有这些丑闻令德国企业形象大打折扣。 举个例子，美国有关部门正在就戴姆勒克莱斯勒公司在全球设立多个秘密帐户，专门用于贿赂外国政府官员的案件展开调查。 据《华尔街日报》报道，戴姆勒克莱斯勒公司已经承认它在非洲，亚洲和东欧有过“不适当的支出”，并且对涉案员工作了解雇或停职处理。 在另一个案件中，德意志银行的首席执行官约瑟夫·安科曼（Josef Ackermann）曾被指控贿赂曼内斯曼公司（Mannesmann）的管理人员，这是一家被英国电信公司沃达丰收购的工程公司。 2006年11月，他向检查官支付了大约420万美元结案。 当安科曼将那笔可能高达7200万美元的奖金支付给曼内斯曼公司负责人的时候，他本人还是沃达丰公司的监事会成员。 曼内斯曼公司前首席执行官克劳斯·艾思（Klaus Esser）在同意接受沃达丰提出的1830亿美元的收购价格后，便将这笔奖金的绝大部分纳入私囊。 作为结案的条件，艾思同意支付大约190万美元罚金。 经过长时间的庭审后，杜塞尔多夫市的一家法院于2004年宣告安科曼和其他被告无罪释放。 2005年，联邦法院又要求安科曼和其他涉案人员接受新的审查。 尽管接受了检控机关的惩罚，安科曼仍然担任德意志银行管理委员会的主席。 不过，最近几个月以来，最吸引人眼球的莫过于西门子和大众事件了。 在西门子，官方正在调查公司高层是否开设了黑金帐户，贿赂潜在的海外客户。 2006年11月， 200名警察搜查了西门子公司的办公室和雇员住所，获取了成千上万份文件，整个调查事件公开化了。 检察官同时声称，发现一些西门子雇员使用一套系统来贪污公司钱财。 在2006年9月30日结束的一个财政年度内，这个商业巨无霸实现的销售收入1150亿美元。 西门子说它正配合进行这项调查。 《华尔街日报》报道，自从警方突查行动以来，公司承认在过去的几年共有5.44亿美元的交易存在嫌疑。 西门子同时称，这些错误都是“个人行为”。 但是这家报纸认为，拘留证据以及记者接触过的证人证言都让人觉得，“在这家公司里，行贿是一个很普遍、高度组织化的行为。 ”《华尔街日报》同时报道，因为忽略了西门子公司帐目上的这些涉嫌贿赂款，长久以来为西门子提供审计服务的毕马威会计师事务所德国分公司，也在接受调查。 毕马威正在协助官方调查，但否认存在过失。 西门子高管面临的指控具体包括：公司电力部门的两位前高管，据称支付了780万美元贿金，从意大利国家电力公司那里争取涡轮机定单。 《华尔街日报》称，2004年，西门子公司资深高管托马斯·舒芮特（Thomas Kutschenreuter）支付给西门子曾经的商业伙伴、沙特阿拉伯咨询公司BAE公司（Beit Al Etisallat） 5000万美元。 报纸称舒芮特正在配合检察官的调查，他声称这笔支出获得了西门子公司管理委员会的授权，现任首席执行官克莱菲德（Klaus Kleinfeld）和当时的首席执行官冯·皮埃尔（Heinrich von Pierer）都知情。 据说在和一名代表BAE公司的沙特商人打过一个电话之后，舒芮特就去为付款做了安排。 来电者要为曾经给西门子提供的商业合作索取9.1亿美元佣金。 假如西门子不付，那么，打电话者威胁说，他就向美国证监会举报，并提供替西门子在沙特行贿以获取电信合同的详细资料。 上述5000万美元中，1700万美元据称是支付欠下的佣金，剩下的则是封口费。 在另一起案件中，为了从意大利国家电力公司那里拿到涡轮机定单，西门子电力部门两位前高管花了780万美元行贿。 今年3月中旬，这两个人，克雷（Andreas Kley）和维格纳（Horst Vigener），在德国的达姆施塔特市接受审讯。 他们俩人声称参与了行贿，但没有违反德国关于严禁贿赂外国政府官员的法律，因为这家电力公司已经私有化了。 但是检察官认为，在他们行贿期间，意大利国家电力公司仍然属于国家控股。 3月27日，另外一项调查让西门子公司雪上加霜。 公司管委员成员之一的费梅尔（Johannes Feldmayer），在纽伦堡被检察机关逮捕。 他被指控跟一笔支付给盖思奇（Wilhelm Schelsky）的资金有关。 后者是一家德语首字母缩写为AUB的德国工会的官员，该工会对西门子一向友好。 《华尔街日报》称，检察官们相信这笔钱通过盖思奇机构给了AUB，用来抵消德国最有实力的行业工会IG Metall的影响力。 费梅尔拒绝认错。 盖思奇在2月份涉嫌偷税被捕。 大众公司的违法行为据称涉及公司高管和工会官员。 在这场被媒体戏作“赏钱和妓女丑闻中，大众公司高管涉嫌挪用公款，利用性派对、假日色情陪侍和红包等方式收买劳工代表，又称劳资联合委员会成员。 大众案例让我们看到在德国劳资双方协调一致共同决策的管理制度下，管理者和劳动者之间比较紧密的关系使得劳工组织在公司重大决策时，拥有一定发言权。 2007年3月5日，这个案例有了最新进展，公司强大的劳资联合委员会前任负责人克劳斯·沃科特（Klaus Volkert）被控48项罪名，包括煽动职工和贪污。 1月，大众公司前任人事主管彼得·哈慈（Peter Hartz）因为批准“赏钱和妓女”计划而被定罪，处2年缓期徒刑以及大约73.6万美元罚金。 他承认收买沃科特来影响雇员决定，获取他们对公司重组和削减开支计划的支持。 德国法律规定大型企业的重大决定须咨询公司的劳资联合委员会领导们的意见。 据悉，1995年和2004年之间，沃科特索取并获得了大约250万美元的奖金，此外还有78.6万美元，用于豪华旅游，购买衣服和珠宝，为他和女友支付子虚乌有的咨询费用。 现年65岁的哈慈2005年从大众辞职，他一度在德国广受尊敬。 2002年，他担任所谓的哈慈委员会主席，为施罗德总理出谋划策，制定了一系列劳工改革方案，来降低失业振兴经济。 比比美国的丑闻沃顿商学院的唐纳森教授注意到，同美国相比，德国公司的丑闻有点儿不一样。 美国公司和会计师事务所曾经犯下的错误行为，让安然、世通、泰科等公司蒙羞，导致以两位国会议员名字命名的萨班斯奥克斯利法案出台。 “一个明显的不同是，安然和其它一些肇事公司基本上已经一败涂地，”唐纳森说。 “虽然世通公司已经恢复，但是元气大损。 而在西门子和大众汽车，毁灭性的打击没有出现。 ”第二点不同是，德国的公司腐败范围没有美国广。 “安然丑闻涉及13家公司，”唐纳森说。 “在它们之后，紧跟着曝光投资银行丑闻、基金管理公司丑闻和纽约证交所丑闻。 在过去5年中，我们看到各种各样严重的金融和会计丑闻。 德国是否会走上这条路，我们还不得而知。 ”还有一点不同，这两个国家发生的公司丑闻形式不一样。 在美国，唐纳森注意到，安然时代的丑闻通常是精心策划，抬高公司股价。 高管们通过做假账在股市上套利。 而在德国，大量的问题跟贿赂有关。 “这些丑闻意义深远、震撼人心，以德国素来严格的公司监管制度而不能防范，令人惊诧，” 唐纳森解释说。 “每一起案例中，我们都有一些明显的失误需要控制。 上亿美元流出公司大门，却无人查问。 ”长期以来，德国的法律制度认为，花钱贿赂外国官员，是公司必要的业务开销。 实际上，德国法律一度允许企业为这样的开销撇账。 自从德国采用了经济合作与发展组织1999年制定的反腐败纲领后，这种现象改变了。 根据唐纳森的说法，这个纲领源自美国《反海外腐败法》。 在德国商人中，贿赂有时是种必要手段的观点依然存在，唐纳森说。 “今天当你跟德国公司高管交流时，你会发现这一点。 他们会说，‘德国人有高标准，但当我们出去到世界各地时，那里比较粗野和肮脏，要是说我们还能够按照足球规则来玩那就太幼稚了。 ’我想，跟瑞典甚至美国比起来，这种观点在德国更有市场。 但是，多年来一直用钱收买大众公司劳资联合委员会的头头，而且还提供色情服务的做法，是对德国诚信传统的一记猛击。 ”员工和管理层之间的关系沃顿商学院国际劳动关系专家施奈德说，一定程度上，给西门子和大众带来难堪的根源在于两者在监管上的共同弊端：德国公司管委会非常规的设立方式，以及工会在这些委员会中扮演的重要角色。 德国公司管理分上下两层结构，下面的管委会较小，负责向监事会汇报并由后者任命。 在公司管理委员会里，有三种不同的雇员代表形式。 1952年颁布的《工作组织法》要求所有雇员人数超过500名的公司，在监事会中必须要有三分之一的雇员代表。 1976年的《共同决定法》中规定，在雇员超过2,000名的公司中，必须具备概念上的相等性——即，监事会中50%是股东代表，50%则是雇员代表。 可是，当意见相左，需要监事会主席进行第二次投票表决的时候，股东代表一定会是占据多数席位，通常监事会主席都是站在股东一边的。 另外，在监事会里，劳工方至多可以有三名来自公司以外的工会成员。 这些颇有争议的“外部”代表跟公司没有必然的联系，无法直接代表本公司雇员的权益。 第三种雇员代表形式，尽管仅限于煤炭和钢铁行业，却在监事会中真正保证了同等性，假如被任命的工会负责人实际上是管理委员会代表的话，雇员代表就可以对他投否决票。 今天，这个特殊的共同决定法案所起的作用有限，因为煤炭和钢铁行业正在萎缩。 可是，既然它规定了德国有史以来最广泛的劳资共同决策体制，对工会来说它具有非常大的象征意义。 “在欧盟内部，德国是唯一一个施行如此影响深远广泛的制度的国家，”施奈德说。 “没有第二个国家希望有这样的制度。 你所做的，是让工会成员和雇员代表在公司作出重大决定的时候，有发表意见的权利，包括任命和免职管理委员会成员，”施奈德说。 “其结果就是，许多德国公司管理人员抵制劳资共同决策制度，因为他们自己就是由监事会任命和解雇的。 这种双层委员会制实际上会使界线模糊，因产生利益冲突而受到批评。 劳资共同决策制度的产生，是为了让雇员的利益在公司最高层的实体中得到反映。 但是在一家大公司里，雇员代表是一回事，做管理决策则是另外一回事。 ”劳工和管理层之间的亲密关系“是导致大众公司出问题的原因”，施奈德补充说。 “为了获得监事会雇员代表对大众公司延长工作时间和机构重组的要求的支持，公司管理层开始通过钱，假期和贿赂等方式诱惑工会给他们投赞成票。 如果大众不存在这样的管理体系，它是不会被逼着去玩这样一种游戏的。 ”默克尔总理已任命专门委员会对劳资共同决策制度进行调查，并就是否对之进行修改提出意见。 一种由德国雇主联盟联邦协会提出的方案是，将监事会中雇员代表数量缩减到三分之一。 这实际上就是在1976年的法案之前所有德国大公司都执行的方案，76年的法案要求所有雇员超过2千人的公司必须执行50-50的劳资共同决策制度。 公司老板们面临来自工会领导人的强大反对声音，这些工会领导人实际上要求扩大国家劳资共同决策制度的范围。 同时，令人不感到惊讶的是，专门委员会提交的报告声称，没有必要大动干戈地改变这种制度。 丑闻有所区别位于柏林的德国马歇尔基金会一位资深大西洋事务会员贺默里奇（Joerg Himmelreich）说，必须注意到大众和西门子丑闻各自有何不同。 在大众，所谓错误行为指向的是滥用劳资共同决策制度，而这种制度帮助德国从二战废墟中站起来并创造了20世纪50、60年代的德国经济奇迹。 尽管大众出现丑闻，贺默里奇认为“大多数的德国人不打算放弃这种制度。 ”西门子丑闻，则是源于竞争压力，需要开拓国外生意。 在这种状况下，公司管理人员通常认为他们别无选择，只能贿赂以“博得政府的高兴”，贺默里奇说。 这种的付出通常是需要的，因为基础设施和公用项目特别需要得到政府官员的许可。 假如劳工—管理层共同决策制度会导致产生问题的话，贺默里奇补充说，公司高级执行官们扮演的双重角色同样也会造成利益冲突，形成滋生错误行为的风气。 在西门子，前首席执行官冯·皮埃尔同时也是监事会的领导。 “对解决这些问题方面，他缺乏兴趣，”贺默里奇说。 “这是利害攸关的大事情：现任首席执行官应该当上监事会的主席吗？”贺默里奇指出，安科曼陷入违规事件时他身兼两职，既是德意志银行的首席执行官，也是沃达丰公司监事会的成员。 这个例子反映出德国的银行官员们长期以来的做法，那就是，在那些他们提供融资服务的大公司中，他们扮演了重要的角色。 实际上，银行和公司间的亲密关系，跟工会和公司管理层间的友好关系一样，是存在问题的，沃顿商学院的唐纳森指出。 他说，德国公司监管体制是“由内部人控制的服务股东利益的体制”。 跟美国公司相比，德国公司在银行融资关系方面有所不同。 “在德国，银行的作用举足轻重，”唐纳森说。 “公司并购在美国已经存在了相当一段时间，现在正在欧洲蔓延，在这个过程中，人们意识到，这种内部控制的方式存在问题。 在德国，一次恶意收购可能还能得到在公司监事会中占有一席之地的银行的支持。 它不只是一个道德问题；而且它不是一个高效的制度，因为你无法保证它是一场正当交易。 ”对德国精神的影响INSEAD学院的柯高特认为，虽然西门子等德国大公司纷纷被丑闻击中，但过分夸张这种企业现象对德国精神的影响是没有必要的。 “西门子事件令人震惊，因为它对德国来说举足轻重，已经存在了超过一个世纪，” 柯高特说。 “西门子是你能够想到的德国大公司之一。 一旦发现它们开设秘密帐户用于贿赂，那当然令人非常吃惊。 这种事情很严重。 ”但是柯高特补充说，在这些丑闻中衍生出的积极的一面是，社会大众通过媒体对它们了解得一清二楚，这向真正有意义的改革迈出了第一步。 “老实说，有多少德国公司，或者欧洲公司，敢说自己在过去的30或是40年中，跟政府是干干净净做生意的？对过去发生过的许多事情，人们有所了解，但我们不知道的是其中的细节。 或许好消息是，坏消息即将被暴露在大众眼前。 ”唐纳森说，企业丑闻令人难堪，对德国的自我形象危害巨大，公司采取行之有效的改革措施势在必行。 “一些人感到，相关参与者——投资者，公司管理层，银行等——辜负了大家的信任，所以老的制度再也不能象以前那样，可以创造出良好的公司管理。 ”政府和公司部门采取的任何改革措施或许都不会试图去复制英美的经济模型，他补充说。 “但不可避免的是，德国将采用英美体系的某些要素，特别是赋予股东和外部投资者——是投资者而不是银行——更多的话语权。 ”最近爆发的企业丑闻，也提醒要加强审计委员会的作用，对财务报告条件做些改变，唐纳森说。 “在2007年，德国企业依然是个由内部人控制，服务股东利益的现状。 这种制度对大股东和企业管理者有利，但它对普通投资者不利。 跟英美体系相比，德国体系中股东的话语权要少得多。 我依然认为，在总体上说，目前德国的公司治理存在危机。 ”本文来自: 人大经济论坛(详细出处参考：

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